1988 年，傢俱占宜得利銷售額約 70% 的比重，2017 年比例已經下降到 44% 左右。 1970 年代日本人依舊維持著睡榻榻米的傳統和式生活方式，和式衣櫃是日本傢俱店不必可少的傢俱單品。 似鳥昭雄 但似鳥昭雄在考察過美國 Sears 百貨後，預感到日本人的生活方式會逐漸西化，他之後便減少了和式衣櫃的銷售比例，開始嘗試銷售西式的四腳傢俱，這在當時的日本是個前衛的決定。 相比之下， IKEA 現在在日本有 9 家門市，且大多位於城郊。
在待遇部分，大學畢業的新人起薪落在兩萬到四萬之間，依據地區的不同而定。 如在雙北的員工，會有九千的租屋津貼與一些返鄉補助，在其他縣市就比較少。 另外，宜得利每半年就會依照各個員工的評價、績效得分調整獎勵津貼。
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就我個人的經驗，我連別人眼中最差的高中都考不上，還走後門入學，因此其實只有國中畢業的學力而已。 對方或許害怕我真的死在那裡，於是錄用我做些打雜的工作。 然而，我即使再度被雇用，工作成果卻絲毫沒有進展，對方告訴我「你都沒有成長」，結果半年後我又捲鋪蓋走路了。
日本「物超所值」宜得利嬰幼商品10選主打「物超所值」的日本宜得利（Nitori），以親民的價格及優良的質量，在日本擄獲了許多精打細算媽媽們的心。 宜得利的業務一線、包括店鋪現場部門的管理和變革非常活躍。 除了似鳥昭雄會心無旁騖做經營以外，現場團隊的活力可能是他們快速持續發展一個重要的動力源泉。 似鳥昭雄 經過半年多的運營，2020年10月2日，宜得利發布3至8月份的半年業績，銷售同比增12.7％，爲3624億日元，純利潤增35.1％，爲497億日元，按照半年口徑爲史上最好業績。
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這一次主要是維持現有價格，提高各類商品的質量、功能，還要強化家具和室內裝飾商品組合，優化賣場展示提案，做好與電商合作措施。 面對疫情衝擊，2020年4月6日，似鳥昭雄會長對媒體說：「蕭條才是機會，我們目前沒有債務，而且自有資金充裕，可以展開主動競爭。」他指的是公司到2020年2月，資本充足率爲82%，自有資金約1600億日元，比3年前增加了一倍多。 Clair認為，就是因為宜得利連這些小細節都要求員工嚴格遵守，整個組織才有辦法如此有秩序地成長。
面對疫情，IKEA在城市中心穩步發展，無印良品收益不良，處於苦戰，只有似鳥昭雄再次展示出大膽雄性，2020年度要開64個店，還要買地建物流中心、改善物流信息系統，加快電商發展節奏，這是企業家的真本色。 該公司從2012年開始引進「Microsoft Office 365」系統，通過行動裝置訪問公司內部各個系統，督促推進業務改革。 對於本期實現增收增益的目標，行業很多人存在疑慮，因爲該公司在東南亞和中國等海外生產約90%的商品，假如各國政府圍繞感染髮布控制對策，供應鏈就會出現問題。 有人關心會不會像2008年以後那段時間拼命打折促銷？ 似鳥昭雄說，不會了，打折太多讓消費者覺得便宜沒好貨。
似鳥昭雄: 中國
它沒有統一的國際品牌名，宜得利在美國叫 aki-home，在台灣被稱為宜得利，在中國宜得利的名字則更多，你可以叫它 NITORI、尼達利或者是似鳥。 相比 IKEA 的北歐風，與無印良品的日式簡約風，宜得利在中國的賣場畫風更接近於銷售低價傢俱的大型雜貨舖。 在消費升級的大背景下，如果沒有生活方式的背書，低價的吸引力可能會被打折扣。 但實際上，宜得利在 1990 年代從北海道向日本全國市場擴張的時候，靠的正是城郊賣場模式，即賣場面積在 4,950～6,600 平方公尺，和賣場面積在 1,980～3,300 平方公尺的小型商圈賣場。 自 2017 年 4 月開始，日本 IKEA 推出了線上購物運費一律 3,990 日元，實體門市購物運費一律 3,000 日元的優惠活動，但宜得利的運費是全免的。
在他看來，商機其實藏在平日的生活中，這從他對台灣的觀感就能略窺一二。 「你不覺得嗎？台灣住家的窗戶大小規格不一，這麼一來，窗簾都得必須量身訂製，無 法大量製造，價格很難降。」從這番回答不難體會，似鳥隨時都在觀察身邊事物，隨時都在想著怎麼做到「更便宜」。 似鳥昭雄 一趟美國之旅改變企業命運一九六七年，他自己創設了「似鳥家具店」，沒想到開張不久，附近就出現了規模是似鳥家具店五倍的大型業者時，似鳥也面臨存亡關 鍵。 似鳥會長表示「一直通過否定此前的經營戰略、轉變為新的方式來應對危機」。 目前，宅家需求和在家辦公成為東風，預計NITORI將連續34年實現收入和利潤的雙增長。
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產品策略： 打開小紅書，搜索 「Nitori」就可以看見一系列熱銷產品，如被譽爲日本書包界的愛馬仕——天使之翼兒童書包、超軟超大的香蕉抱枕、輕量化多功能的雪平鍋、日本冷感科科技夏涼薄被子等。 宜得利的產品多而全，現在有2-2.5萬個SKU，且具有日本家居品實用、便利、環保、高效率、易收納等特性，符合亞洲人的生活習慣。 筆者在多個場合說過，2019年，似鳥昭雄兩次帶領1400人去美國考察，這在一般企業是干不出來的，尤其是非市場體制企業，帶幾十個人，出去象徵性轉一轉看一看，就不錯了。 但是，似鳥昭雄這個只有高中文化底子的老闆沒這樣鼠目寸光，他要整個團隊活躍起來。 在國際化生活方式衝擊下，日本的家居行業同樣不好做。
似鳥國際獎學財團是由『NITORI控股公司』會長似鳥昭雄先生本著『取之於社會、用之於社會』的回饋精神，於2005年3月捐贈個人資產所成立，2009年10月1日正式登記成為公益財團法人。 似鳥昭雄 初期主要提供獎學金給赴日求學之東南亞留學生，至今已資助了37個地區、累計813位的獎學生，獎學金合計達7億3,393萬日幣（2013年為止）。 似鳥昭雄 2015年為紀念似鳥國際獎學財團成立10週年，乃將獎助對象擴大至臺灣、中國、越南及美國等國家，希望能將此深具教育意義的社會公益活動，拓展至全世界。
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商業企業變革，僅僅引入好的工具是無法推進的，即使多數人頭腦中認可，到了策劃實施階段，也是只有個別人能夠真正理解和執行變革。 至於抓住業務利潤命脈的人，骨子裡更是不肯放棄既得利益。 至此，NITORI像优衣库一样，成为一家能够掌控售价和质量的制造零售企业。 似鳥昭雄 随着国内市场的稳固，似鸟昭雄开启国际化战略，2007年，NITOR在台湾开设了第一家店，其后陆续开设多家新店。 在台湾开店前五年，累积亏损20亿日元，直到2018年才挽回之前的亏损。
