（一）「模組化組織」（Modular Organization）：指組織在製造過程中，將產品的製程切割成一個個物件，分別交由不同的組織生產，最後再由核心組織統一進行組裝。 模組化組織可視為是由外部許多專業網絡環繞的中樞，並以自由結合的市場型態來取代傳統的垂直階層，核心總部和合作廠商彼此的合作關係是彈性的，總部可以因應變革的需求，選擇不同的合作廠商；協力廠也可視需要選擇進入或離開。 此外，各家協力廠商可以專注於最有利的作業上，集中資源從事公司獨特的專業領域業務。 （二）「穩定網絡」（Stable Network）：由一個大的核心組織連結上下游關係夥伴所創造的網絡式組織，這些組織會維持較長期的合作關係。 穩定網絡常出現在成熟產業，透過產業分工，結合各個組織的核心能力，使得從研發、零組件供應、製造，直至最終顧客的整個資訊流、物流、服務流程，運作得更有效率，也能在價值創造活動上，讓整個價值鏈最優化，使網絡整體在市場上更具競爭優勢。 「網絡式組織」（Network Organization）是指一群不是以正式指揮鏈來協調與合作的組織。
有時為了降低初期的成本與提升效率，每個人基本上都是身兼多職的。 所以團隊可能只有三個人，但每個人可能都得扮演多種角色，這種組織架構常見於新創公司，早期幾個創辦人或創業夥伴，一起搞定公司所有的事，此時，分工是模糊的，當然也就比較沒有組織架構的概念了。 它原先可能與產品 A 一樣都是個新事業，而隨著時間的推進，公司對這塊新事業的掌握度愈來愈高了，內外部需求所衍生的變化亦相對較小，此時為了提升效率與降低成本，逐漸將變化性小的功能往共用的功能型部門移動，而仍在變化或無法合併回功能部門的部分則仍留在 BU 管理。 這種組織架構一般比較適合產品單一，銷售模式固定的公司，業務部門雖然需要有較大的彈性，不過也僅僅是針對該區域或市場區隔的客戶做些微調整即可。
組織: 功能型組織
集權的優點包括：（1）高階主管較為全面性的決策思維，能協調組織的各種活動；（2）有助於由上而下推動組織創新或變革。 （五）「團隊」（Team）：由各單位遴選代表其專業的人員，組成較為長久性的團隊，整合需跨部門共同完成的事務。 在21世紀，薩姆布魯克等組織理論學家再次提出理論，認為組織結構的發展很大程度決定於戰略的表達、管理行為、在權力約束下的員工、以及環境和成果。 第三，我相信大家都發現了，如果你的公司有一定規模，絕大多數都是走向整合型組織，因為組織架構本來就很難一體適用。 第二，而當市場確定性愈高，代表變化性愈少，此時專業分工往往可以提升效率與專業度，可降低成本，並將資源做更有效運用，往功能型走相對是理想的。 這幾張圖當然是開玩笑的，不過我們可以從這邊很基本的了解到公司的組織架構，受到領導者與企業文化的影響。
Word、Excel和PPT可以滿足你不同的辦公場景製作組織架構圖的需求，步驟基本一致，所以都是非常簡單好用的，但PPT因為畫布是橫幅的，所以比較適合公司職位不多，較為簡單的職員關係。 這類型的組織一般考量了功能型部門專業分工的優點與專案型組織高效運作方式。 根據混合後的結果是比較接近功能型或專案型，我們又可以概分為強專案型(或稱弱功能型)組織或強功能型(或稱弱專案型)。 但當公司營收成長了 10 倍時，兩個人肯定做不來，所以你的團隊也成長到10個人，而且不是人人都像老闆與老闆娘這麼熟悉公司業務，也不是人人都能來處理一些比較 critical 的事務，此時，就會開始進行專業分工，而最常見的就是切出一些獨立的部門來。 像業務部、行銷部等面對市場的部門，一般都是最快成立的，此時，功能型組織便略見雛型了。
組織: 組織運営のポイント
「組織結構」（Organizational 組織 Structure）是組織中包含哪些角色、任務與單位，以及他們如何互動與協調的特定型態。 四個組織結構的基本構面包括：「複雜化」、「整合機制」、「正式化」與「集權化」。 「複雜化」是指一個組織內部分化精細的程度，包括水平分化與垂直分化。 「水平分化」旨在追求專精化效率與彈性因應環境變化，「垂直分化」為追求對人員與活動的控制以維持穩定的運作。 組織結構可以確定企業的經營和工作方式，也可以表達對不同職務的任務分配以及審閱不同實體，如分公司、部門、工作組以及個人。
這種作法降低組織成員受部門界線以及垂直層級障礙的影響，促使組織趨向扁平化。 （一）「產品別事業部結構」（Product Structure）：依產品或服務的差異性來劃分單位的組織結構；以解決產品的種類過多與複雜度太高的問題。 依支援功能（如研發、行銷、財務等）的集中或分散，又分為兩種：（1）「產品事業部結構」（Product Division Structure），將支援能集中在總公司層級，通常運用在營業規模大，但產品或服務種類相似的組織。 （2）「複事業部結構」（Multidivisional Structure），將支援功能設置在各個產品事業部，適用於多角化經營的集團式組織。 由於產品與服務的多樣化，所需的功能資源異質性高，因此讓每個事業部成為獨立運作的成本中心或利潤中心。 功能型組織最大的好處是大家可以專注於熟悉的事務與工作流程，不需頻繁的切換工作內容，效率可以達到最高。
組織: 組織作りに関するまとめ
如果你想自己製作組織圖，也有非常多符號可以使用，簡單拖拽一些形狀加上文字就能完成。 中国大陸由于政治体制等方面的原因，目前尚没有典型的西方意义上非政府或非营利组织。 一般民众所熟知的青联、妇联、残联、中国贸促会和对外友协等组织实际上都是有政府背景的半官方社会组织。 組織 近年来，许多和西方非营利组织近似的社会组织数量呈不断增多之势，但是由于缺乏相关的法律规范，这些组织在到政府部门注册时，要么选择挂靠某个政府部门，成为同青联、妇联一样的半官方组织，要么注册成为普通的营利性公司。 许多国外的跨国非营利组织在发展它们中国大陸业务的同时，也面临着同样的问题。 很多国外非营利组织选择注册为营利性公司，还有一些干脆选择不进行注册。
- （三）「聯絡角色」（Liaison Role）：由各單位指定某個成員，作為與其他單位協調事務上的聯絡窗口。
- 所有善心組織都必須向慈善機構委員會（Charity Commission）登記為慈善機構（charity）而不是非營利組織。
- 第二，而當市場確定性愈高，代表變化性愈少，此時專業分工往往可以提升效率與專業度，可降低成本，並將資源做更有效運用，往功能型走相對是理想的。
- ※以上整理自：楊仁壽、卓秀足（2017），組織理論與管理：個案、衡量與產業應用，三版一刷，臺北：雙葉書廊。
- 根据香港法例成立，可以是透過社團條例注册、公司條例注册或成立慈善基金形式注册，獲香港税務條例第88條免税的慈善團體都是這種機構。
相較於功能別結構，事業部結構擴大了水平分化與垂直分化，管理階層分化為三個層級，分別是總公司層次、事業部層次與功能層次。 組織 適合事業部結構的組織為：（1）所處環境較不穩定；（2）規模較大；（3）以產品專精和創新以及提升顧客服務能力為目標的組織。 「功能別結構」（Functional Structure）是將任務依生產、銷售等功能劃分部門，以具有相似技能、專業，或運用相同資源為分群基礎的一種組織設計方式。 主要的優點在於促進專精化與效率，同時也增進了組織控制人員和資源的能力。
組織: 組織管理
例如，產生無力感和對工作的疏離感；增加生理與心理壓力；降低工作滿足與減少工作投入；增加曠職與離職；減低組織創新與因應環境變動的能力。 （三）「市場別事業部結構」（Market Divisional Structure）：又稱為「顧客別事業部結構」，依顧客種類的不同設置事業部，以滿足顧客需求為導向，讓各事業部能依據市場變化，重新配置或建立資源，各自發展符合其顧客需求的產品與服務。 除了上述幾種組織架構外，其實還有一種創業公司低度分工型態的組織架構，那就是戰鬥小組。
上述部分內容可由每個特定的政府機構提供相關規定並執行監督，大多數的國家都有法律規範非營利組織的成立和管理規章，並要求遵守非營利組織管理辦法及制度。 對於大型非營利組織更是要求必須公佈其財務報告，並詳細說明其收入和支出以符合非營利組織管理規定。 在新的組織設計趨勢中，「水平式組識」是鬆綁組織內部單位之間與層級之間界限的方案。 而「網絡式組織」則是當代組織突破外部界線，與其他組織建立關係所產生的新組織型式。 如果規章或程序是由組織成功經驗累積而成，那麼將有助於提升組織效率。 然而，由於正式化剝奪組織成員的自主性，當人們覺得受制於無用的規定時，可能導致一些問題。
組織: 組織（そしき）
經歷幾波疫情高峰，不少患有慢性疾病或癌症的新冠康復者，正受到不少後遺症的影響，而導致心理、認知或心理的不適，因而影響日常生活並帶來不少困擾。 根据香港法例成立，可以是透過社團條例注册、公司條例注册或成立慈善基金形式注册，獲香港税務條例第88條免税的慈善團體都是這種機構。 非營利組織包括 ：慈善機構、環保及宗教團體、專業人士組織及商會、青少年及科技文化組織、業餘興趣組織、鄉親組織、體育團體、政治組織等。
事實上，大多數非營利組織都有為該組織執行業務的正式員工，但在執行任務時也可能使用志願工作者，在組織付費員工的指導下執行公益服務。 非營利組織的經營或管理者必須小心平衡支付給其組織員工的薪資，與為非營利組織的受益人提供服務項目所支付的金額。 薪資費用相對於服務項目費用過高的非營利組織，可能會受到監管機構的審查。
組織: 組織構造を支える3つの要素
非核心流程外包最容易出現在市場價格競爭白熱化，而外部環境又有廠商提供相關服務的情況下。 集權的缺點是：（1）高階管理者負擔過重，沒有時間思考組織長期的策略性決策；（2）部門或事業部主管權限太少，導致被動的心態，不會主動發起創新或變革；又因中低階主管缺乏決策歷練機會，使組織缺乏未來的領導人才。 當組織的重大決策權都集中在高階管理者手上，稱為「高度集權」（Centralization）。
- 適合事業部結構的組織為：（1）所處環境較不穩定；（2）規模較大；（3）以產品專精和創新以及提升顧客服務能力為目標的組織。
- 由於產品與服務的多樣化，所需的功能資源異質性高，因此讓每個事業部成為獨立運作的成本中心或利潤中心。
- 強調彈性的原則而非固定的法規，人員可在基本行動原則下，發揮創意解決不同的問題，更能按照問題實況彈性運用。
- 當單位劃分方式及單位間協調機制不同，就會產生不同的組織結構型態；例如功能別、矩陣式、事業部等形式。
然而當組織持續成長，人員數量與產品種類越來越多，部門劃分越來越精細時，就會產生協調、績效評量、滿足顧客特定需求及運作效率等問題。 在一個初創且規模小的組織中，因為業務量少而單純，且人員數不多，通常分工不精細，部門化程度亦低。 然而當組織開始成長，員工人數增加時，設置功能部門、專業分工、正式化規章及標準作業程序就有其必要性。 組織 而隨著規模擴大，部門分工越精細，甚至多角化經營，都必須配合著「組織結構」的調整，以因應實際需求；此時也需要更良好的協調整合方式。 非營利組織並不是透過創造利潤來維持其營運的，而是以不同方式籌集其營運資金。 資金可以來自組織內部，對外公䦕籌款，個人或企業捐贈，或是來自政府的補助。
組織: 組織（昭和24年発足当時）
後者因為財物而設立，所以一切權力最高來源為董事會，董事長及董事皆可連選連任。 組織 組織 強調彈性的原則而非固定的法規，人員可在基本行動原則下，發揮創意解決不同的問題，更能按照問題實況彈性運用。
「正式化」（Formalization）指組織以明文的規章制度、政策、程序等來控制組織活動執行的程度，包括制定與強迫組織成員遵守這些規章或程序。 在一個高正式化的組織裡，每件事都須依照規定來進行；低度正式化則意味著成員行為不被定型化，對工作執行有充分自由，可自行視狀況「應變調整」（Mutual Adjustment）。 「垂直分化」（Vertical Differentiation）是設計組織職權層級的數目，以及制定成員與成員、單位與單位間的從屬關係。 垂直分化設計的基本元素包括：「職權」（Authority）、「職責」（Responsibility）、「控制幅度」（Span of Control）和「指揮鏈」（Chain of Command）。 設計原則為：（1）「權責對等」；（2）「指揮統一」，避免「角色衝突」（Role Conflict）；（3）「界定明確」，避免「角色模糊」（Role Ambiguity）；（4）「最少層級」，即「最小指揮鏈原則」。
組織: 組織 の関連ニュース
官僚制結構有著許多管理層，從高管到一線經理，每一個部門都有一個管理者，因此其在決策時也要通過比扁平化組織更多的層級。 官僚制組織採用嚴格的規定、制度和約束，這種結構使得它往往會拒絕改變組織創建之初沿襲下來的任何規定。 最後一款組織圖製作軟體是PPT，沒錯，Microsoft Office的軟體都能透過SmartArt圖形的功能來製作組織架構圖。